"Desarrollamos productos actualizados, sin renunciar a nuestras raíces"

Contadnos los inicios de vuestro negocio.

Somos una pyme familiar de 107 años de vida, al frente de tres hermanos, situada en Noreña, en el Principado de Asturias. Nuestro abuelo –al que no conocimos- fundó una empresa con un nombre muy peculiar: El Hórreo. Estamos especializados en elaboración de embutidos curados, en salazones y cocidos.

Nuestros padres y abuelos nos han legado un patrimonio, cuyo símbolo es el hórreo de Asturias, aunque los últimos diez años han supuesto un antes y un después en la en la evolución de la empresa.

¿Es entonces cuando le distéis la vuelta a la empresa?

Le dimos la vuelta en dos sentidos: en primer lugar, en los años 90 había una crisis en la que no se vendía y entonces decidimos afrontarla acudiendo a los mercados exteriores. Así, en los años 90 ya comenzamos a coger la maletita y a viajar por Francia, Alemania, Portugal… Todas las ferias de alimentación nos las hemos pateado y nos dimos cuenta de que lo que fabricábamos no se vendía. ¿Por qué? Porque nuestros productos son ahumados y realmente este producto no solamente no encaja en España -ya que no se vende en todas las comunidades autónomas-, sino que tampoco fuera tiene acogida.

Al venir de las ferias dijimos: “Mamá, tenemos que reestructurar nuestros secaderos de humo y convertirlos en secaderos de atmósfera controlada para hacer un chorizo que podamos ofrecerlo a los que lo quieren ahumado y también quienes lo quieran curado. El humo fortalece los sabores y potencia el producto, pero es un poco indigesto.

Es que tiene que ver mucho con la cultura y costumbres gastronómicas, ¿no?

Claro. En Asturias se ahumaban los embutidos porque si no se estropeaban, pero al incorporar la tecnología de los secaderos esta cuestión quedaba resuelta. La humedad que existe aquí, aunque hace que el paisaje sea muy verde, tiene también sus inconvenientes.

Al venir de las ferias cambiamos la gama, invertimos en tecnología y pudimos sacar al mercado embutidos curados. Nuestra primera exportación fue en 2000, ya hace quince años, y tenemos una gran vocación exportadora. Desde entonces nuestros productos están en trece países. También tenemos vocación innovadora: en 2005 empezamos a incorporar gente cualificada, con carrera superior en nuestra pequeña fábrica en la que siempre habíamos estado los padres, los hijos y algún empleado más. Y dijimos: “mamá, hemos vendido fuera y nos hemos dado cuenta de que las demás empresas están estructuradas de esta manera: tienen jefe de calidad, responsable de calidad…” y así fue como nos vino impuesta la carrera. Uno de mis hermanos estudió veterinaria, mi hermana, que lleva la administración era delineante y dejó su carrera para pasar a la empresa y yo había hecho educación física y pasé a la división comercial. A raíz de incorporarse mi hermano como veterinario, empezó a estructurar un poco el departamento de calidad y después I+D+i con gente cualificada.

En 2005 montamos un pequeño departamento de I+D+i, algo que, en principio, puede sonar muy etéreo, pero que hay trasladar a nuestra actividad cotidiana. Empezamos a hacer proyectos en cuatro áreas: calidad y seguridad alimentaria, sostenibilidad ambiental, desarrollo de nuevos productos y nutrición vinculada a la salud. Inicialmente, los proyectos tuvieron carácter regional y en 2008 financiamos un proyecto con CDTI, en el que desarrollamos un sistema para eliminar el benzopireno, un compuesto cancerígeno, que se produce en los procesos de ahumado de los alimentos. Esto nos abrió la puerta a hacer más proyectos, en los que prima el vínculo entre alimentación y salud, sin perder nuestro carácter tradicional. Hacemos un desarrollo de productos más actualizado, sin renunciar a nuestras raíces, más cerca de las tendencias actuales, de lo que demandan los consumidores, cada vez más sana, más cuidada, bien equilibrada nutricionalmente, donde eliminamos compuestos no deseables o incorporamos al producto algún compuesto beneficioso. De ahí surgieron otros proyectos como el “Meatraceutical”, que ha tenido mucho impacto en los medios y que consiste en el desarrollo de una “especie de chorizo” con unas fibras naturales que ayuda a prevenir el cáncer colorrectal. Hemos hecho un estudio de experimentación junto con la Universidad de Oviedo y ahora vamos a iniciar un estudio de intervención en humanos con el HUCA, el Hospital Universitario Central de Asturias. La verdad es que los resultados han sido mucho mejores de lo que habíamos trazado teóricamente. Y ese vínculo de alimentación y salud también lo trasladamos a otras partes del departamento como un fuerte carácter en seguridad alimentaria -tenemos certificados a nivel internacional (IFS, BRC)- y a esto le damos mucha importancia, porque también es una demanda que como consumidores exigimos cada vez más.

Claro, y además por requisitos legales, cuando vais a otros países son muy estrictos con todo el tema alimentario…

Efectivamente, y estos certificados no te cierran puertas, más bien al contrario.

Habéis dicho que en el año 2000 es cuando surge la internacionalización y que esta también os lleva a la innovación. Vuestra madre todavía estaba en la empresa y a pesar de ser de una generación mayor ¿también tenía esa visión?

Así es. Como administradora de la empresa marcaba los patrones de trabajo al personal y nos decía: “hijos, hay que empezar a vender fuera”. Ella era el alma mater de la empresa. Como mujer empresaria estaba muy adelantada a su tiempo. Dos días antes de morir estaba en la oficina. No faltaba ni un solo día.

Nuestra empresa, después de un tiempo de adaptación, es una empresa madura en el sentido de que la I+D+i está en nuestro ADN. Y prueba de ello son nuestros productos listos para tomar. Este sector tiene mala fama –somos el toro que mató a Manolete-, porque si tienes hipercolesterolemia o tienes hipertensión, lo primero es: “no comas embutido”. Desde esa perspectiva, nosotros entendemos que no hay productos buenos ni malos, sino dietas buenas o malas. Cualquier producto que esté adecuadamente equilibrado en una dieta es perfectamente saludable y si, además, nos preocupamos de quitar sustancias nocivas o vamos bajando el contenido en sal, controlando los niveles de grasa, etc., podemos disfrutar de un producto tradicional de nuestra gastronomía que sea saludable. Y ahí está también toda nuestra estrategia de comunicación: embutidos saludables.

Somos especialistas en embutido: lo tenemos ahumado, curado, en velas, en piezas de cinco kilos, en rodajas, a la sidra, en tarros de manteca y para darnos a conocer en cualquier parte del mundo lo hacemos pensando en un formato que no nos dé problemas. Buscamos formatos que aporten diversidad al consumidor. Gracias a esto podemos estar en más sitios y más mercados. Por ejemplo, posicionar un producto envasado al vacío en el mercado de Hispanoamérica es más complicado.

Teníamos el inconveniente de que estábamos maquilando nuestro producto fuera de nuestras instalaciones. Nos llegó un empresario que nos comentó que tenía un restaurante cercano y que había hecho una instalación en unas naves para hacer platos cocinados y otra serie de embutidos. A punto de jubilarse, nos dice: “¿cómo no cooperamos o hacemos…?” Si El Hórreo adquiere esta sociedad y orientamos nuestras líneas de negocio y nuestros ahorros y beneficios, podemos hacer todo esto en las nuevas instalaciones y además llevar a cabo el objetivo del primer Enisa que nos concedieron: lanzar un centro tecnológico, porque realmente estamos desarrollando productos nuevos, como por ejemplo, unos bombones que son un aperitivo -no un postre-  rellenos de cabrales y de sabadiego (un producto mitad chorizo, mitad morcilla). Tenemos también un proyecto con un cocinero asturiano que se llama José Antonio Campoviejo, que es innovación pura. Este cocinero tiene un restaurante en Arriondas llamado El Corral del Indianu con una estrella Michelín y dos soles Repsol. Es una persona muy inquieta, un perfil que encaja perfectamente con nuestra filosofía y con el que nos entendimos enseguida y hemos iniciado el primer paso de una cooperación para sacar una nueva línea de productos más gourmet que iremos enriqueciendo y a la que hemos llamado 1908, que es el año de fundación de nuestra empresa y el año en que contrajeron matrimonio nuestros abuelos. Se trata de marcar un hito.

Y es cierto que los proyectos de I+D+i nos están dando pie a cooperar con otras empresas y a desarrollar nuestro propio centro tecnológico, porque creemos que, aparte de ingresos por ventas de nuestros productos, es la base para un crecimiento y unos beneficios por conocimiento. Estamos dando conocimiento a otras empresas a las que les facturamos por desarrollar un producto conjunto para un proyecto en CDTI o en algún otro organismo donde ellos no tienen la infraestructura, la experiencia o el conocimiento. Como nosotros estamos yendo a ferias continuamente conocemos a empresarios y cuando les hablamos de I+D+i no tienen nada. Se trata de vertebrar proyectos de innovación y hacer cooperación comercial con gente que convive contigo en los mercados. 

Es decir, la dinámica que habéis sabido generar vosotros la ofrecéis a terceros.

Eso es.

¿Y qué importancia le dais al equipo en la empresa?

El 100 %. Los proyectos son las personas, es el equipo que trabaja en la empresa. Noreña tiene una industria fundamentalmente cárnica. Había cuarenta y pico empresas hace muchos años, ahora hay menos, pero se da con frecuencia los que contratan a una unidad familiar de dos por 1.500 euros –que es muy digno por el trabajo que se les da a inmigrantes y porque tienen un sustento-. Sin embargo, nosotros pensamos que tenemos que formar a personas, cualificarlas, responsabilizarlas, hacerlas partícipes de nuestra empresa y que cobren mil y pico euros, que es el sueldo de un operario normal, por no hablar de los operarios cualificados o los que tienen carrera superior, pero pensamos que todos han de aportar algo. La otra opción a la que hacía antes mención es porque no tienen esa estrategia innovadora y de búsqueda de ese valor añadido a través de los proyectos, sino que van a precio coste y para desbancar a la gente en el mercado. Tenemos clarísimo que lo que genera valor es el conocimiento y lo que intentamos es aplicarlo a nuestra pequeña empresa, en todos los niveles que podemos y llegando a todos los ámbitos. Por eso, buscamos a las mejores personas que pueden estar a nuestro lado, en base a nuestros recursos, y gestionar el conocimiento de la misma forma en que lo hacen las grandes empresas. En este sentido, no hay grandes diferencias. Estamos satisfechos porque hacemos una gestión muy grande y estamos siendo capaces de generar conocimiento propio que podemos transferir a otras empresas. 

¿Cuántos sois ahora en el equipo?

Unas veinte personas.

Está claro que una empresa de un sector tradicional como el vuestro puede innovar.

Hay cuatro mil y pico empresas cárnicas en España, entonces, o innovas o no te diferencias. Lo más difícil es que dotes a la estructura de tu empresa de esta visión de innovación y de investigación, porque cuando eso lo trasladas a cada uno de los ámbitos genera muchísimo valor.

Yo siempre digo a la gente que de un problema, de una necesidad o de una idea se puede vertebrar un proyecto de investigación. De un problema: cómo lo solucionamos. ¿Qué hay que hacer? Hay que investigar para que ese problema no vuelva a suceder. De un problema siempre surgen oportunidades de mejora o incluso oportunidades de negocio. Es lo que nos hace avanzar. Si no existieran problemas sería todo muy fácil, ¿no? Y de una idea que tengas hay que investigar para ver si es efectiva.

¿Qué supuso la financiación de Enisa en ese momento?

El desarrollo de un plan estratégico de crecimiento. Tres años después estamos muy orgullosos porque hemos cumplido lo que habíamos escrito que queríamos hacer. Hemos aumentado el tamaño y estamos en fase de seguir creciendo. En 2014 el crecimiento fue de un 20 % y en el primer trimestre de 2015 más de un 30 %. 

Enisa ha sido un detonante, un revulsivo. Cuando tú vas a algún sitio y dices que eres empresa Enisa es como tener una etiqueta y como decir: “tú eres bueno”. En ese sentido estamos muy contentos del respaldo de Enisa y de que sea nuestro compañero de viaje.

Suponemos que también os habéis encontrado dificultades en el camino.

Muchísimas. Todos los días. Las dificultades están ahí cuando llegas a tu empresa por la mañana y abres el pomo de la puerta del despacho.

¿Y qué os aportan las dificultades?

Al final lo que te aportan es capacidad de mejora. El estrés es lo que hace evolucionar a la especie. Si no hay estrés la especie desaparece. Si entra en zona de confort llega otro, ocupa su nicho biológico y desaparece. Por tanto, las dificultades son nuestro estrés diario. ¿Y qué nos aportan? tranquilidad, porque como se han pasado tantas dificultades hay ahora algunas cosas que ya nos parecen tonterías. ¿Y sabéis cuál es el protocolo? Delegar los problemas. Simplemente que les des la oportunidad a las personas que trabajan contigo de que tomen las decisiones. Y cuando hay un problema, venga, encima de la mesa, cómo lo solventamos, y tres soluciones, no quiero solo una. Y así vamos trabajando y haciendo fuerte el equipo. No se puede quedar uno con todos los problemas, porque si no, acabas mordiéndote las uñas. Comparte el problema. Como decía nuestra madre: “Déjalo reposar con la almohada y mañana será otro día”. Los buenos gestores, cuantos más problemas hay más tranquilos deben estar porque es necesario transmitir a la gente que trabaja a tu lado la sensación de tranquilidad y confianza, esa es la misión del líder. Es lo que te hace afrontar los problemas y salir airoso. Un equipo que viva eso o respire ese ambiente en la empresa lucha.

¿Dónde os veis dentro de diez años?

Pues en el Caribe… Jajaja. ¿Te cuento en diez años? Pues con los objetivos que nos hemos propuesto… tendremos una planta en Estados Unidos. A ver si es verdad. A lo mejor alguien piensa que estoy chiflado, pero llevo dándole vueltas a la idea y si Estados Unidos aligera un poco las exigencias por el FDA, eso nos daría una proyección de crecimiento de venta desde España y entonces nos vemos en Florida. Una planta de auténtico chorizo español invadiendo el mercado estadounidense.

Es un reto espléndido. Hay que aprovechar esta ola de la gastronomía española.

Hay que lanzarse a ello. Es un hito.

Nos vemos haciendo lo que nos gusta, trabajando con honestidad, pero sobre todo, con ilusión y disfrutando del trabajo bien hecho, de la I+D y de la gestión del conocimiento, de los nuevos retos y de estar intentando nuevas cosas, en la frontera del conocimiento, que es donde estamos a gusto.

Nuestra madre decía: “Hijo, tú, vendas o no vendas, ten amigos que ya venderás”. Para nosotros los clientes son amigos o intentamos que lo sean. 

¿Tenéis tiendas propias o solo distribución?

Solo distribución pura. Somos fabricantes. Nuestra especialidad es la alimentación. En los años 60-70 nuestro padre cargaba los furgones en Noreña e iba por toda la costa, por la Cornisa Cantábrica, hasta llegar a La Coruña, después en los 80 se pasó a vender en grandes hipermercados y supermercados, que también nos dieron crecimiento y posteriormente llegamos a la decadencia de la autoventa en Asturias, y entonces le dije a mi padre que yo iba a ver la calle. Las conclusiones a las que llegué fueron que era preferible eliminar la autoventa, pues con una llamada de teléfono a Madrid y con menos esfuerzo se vendía lo mismo. No tenemos autoventas ni puntos de venta externos propios. Todo lo hacemos a través de distribuidores, grandes cadenas, puntos directos, almacenistas, restaurantes, empresas de platos preparados… y el abanico está bastante diversificado, por aquello de no poner los huevos en el mismo cesto.

Actualmente hemos mejorado nuestro plan de costes y en todo momento sabemos qué línea nos da más rentabilidad y dónde tenemos que hacer más o menos fuerza y descartar las que no son rentables, porque nuestro chorizo ha de cumplir con estos mínimos de calidad, con esta seguridad alimentaria, con esta responsabilidad como fabricantes…

Y esta empresa que pretendemos adquirir es la que nos va a dar la posibilidad de hacer las líneas de producción que queremos y de consolidar gamas que en este momento no podemos hacer, porque pagamos por maquilar esto, aquello…, por almacenar. Podremos contar con unas buenas cámaras de almacenamiento, sin tener que pagar un alquiler de cámaras externas, y gestionar las compras, los materiales, la distribución. Esto nos ayudará a minimizar costes y a ser más rentables de lo que somos -aunque ya lo somos-, pero seríamos más eficientes.

Y esta oportunidad supone abriros a la posibilidad de tener otros productos.

Claro, sobre todo de cara a la exportación y a hacer producto más gourmet, como el de los bombones. Sin duda, es una oportunidad que no deberíamos desaprovechar.

Dentro del proyecto estaba la realización de una nueva planta, pero tuvimos muchos obstáculos por parte del Ayuntamiento de Noreña y no fue posible por falta de entendimiento. Sin embargo, apareció esta empresa que estaba a tres kilómetros y de la que no sabíamos de su existencia. Después de siete meses negociando, vamos viendo las cosas más claras.

¿Creéis que hay unas claves de éxito para el emprendedor, para el empresario? Sobre todo, dirigidas a los jóvenes emprendedores.

Sin duda. Soy repetitivo, pero es formación, es conocimiento. Hace treinta, cuarenta años un empresario era el tío inquieto o la tía inquieta, emprendedora, pero sin tanta formación. Echado para adelante, pero que dejaba en el camino la formación, más intuitivo, hecho a sí mismo. Hoy en día hay que tener eso, pero también es necesaria tener una formación. Toda formación es poca. Todos conocemos ejemplos de grandes empresarios que a lo mejor no han tenido esa formación y que se han hecho a sí mismos, pero son los menos. El saber no ocupa lugar, la formación nunca está demás. Si encima de ser emprendedor y una persona con mucha iniciativa, que no te arrugas ante el peligro y que revuelves para buscar todos los recursos que necesitas, además tienes una buena formación, te va a ayudar muchísimo. Con lo cual, yo siempre le digo a los empresarios jóvenes o que están empezando que la formación es fundamental y también la ilusión.

También creo que es importante la capacidad de sufrimiento y el trabajo. Los padres somos culpables de facilitar demasiado las cosas a los jóvenes. La capacidad de sufrimiento es vital. La capacidad de resolver problemas es importante, porque si no eres capaz de afrontar un problema por lo que sea, al final te vas a ahogar y tomarás las decisiones equivocadas. 

Nosotros cuando vamos a contratar una persona buscamos a esa gente que no se ahoga en un charco, gente que cuando tiene que resolver un problema busca siempre la solución adecuada, se mueve, tiene esa iniciativa. Queremos gente formada, pero además, que tengan el punto de fuerza y de no arrugarse ante la dificultad, porque todos los días, cuando eres una pyme, tienes una pila de problemas esperándote.

Yo no sé en qué etapa de su formación los chicos y chicas deberían tener una asignatura sobre comercialización y empatía, porque hoy en día, como tengas ambas cosas te comes el mundo, y si encima hablas idiomas, ya no te cuento. Esta comunicación es vital para un emprendedor, porque si sabes mucho de algo, pero no lo pones en valor y lo das a conocer, no te sirve de nada.

Llegas a cualquier país y los italianos arrasan, los franceses y los españoles nos quedamos ahí… Los italianos llegan a todo. Lo llevan en la sangre. Y venden sus productos por todo el mundo. Y nosotros lo podemos hacer igual y con mejor producto.