"El emprendedor debe ser un vendedor y tiene que saber leer el mercado muy bien"

Contadnos, por favor, cómo surge Beonprice y cómo se ha ido conformando el equipo.

Mi hermana trabajaba en cadenas hoteleras y nos comentó la gran oportunidad que existía en el sector del turismo con la irrupción de internet, donde están cambiando las condiciones de venta de los hoteles y la venta es mayor.

En aquel momento no había muchas herramientas. Las que existían eran principalmente americanas y aportaban muchos datos, pero en la práctica era muy complicado tomar decisiones a partir de esa información.

Emilio y yo queríamos emprender un nuevo proyecto. En los últimos años habíamos trabajado en compañías tecnológicas y estábamos decididos a crear una nueva empresa donde desarrollar producto tecnológico para venderlo en todos los países del mundo.

Con la idea de negocio empezamos a analizar en el Founder Institute (una aceleradora de Silicon Valley que había aterrizado en España) el modelo de negocio. Durante cuatro meses estuvimos modelando la idea, desarrollando el business plan y creando la compañía con la misión de transformar el sector hotelero, sobre todo la distribución, aportando soluciones de alto valor, muy sencillas de utilizar en todos las áreas del hotel: desde la presidencia, socios, revenue managers o incluso los recepcionistas.

¿Cuándo se creó la compañía?

En junio de 2012, pero empezamos a comercializar el producto en enero de 2013 en FITUR. Tuvimos muy buena acogida en España y firmamos contrato con las principales cadenas hoteleras que, a día de hoy, siguen siendo nuestros clientes, como Iberostar, Room Mate… Y posteriormente comenzamos la escalabilidad internacional.

¿En qué consiste Beonprice?

Es una plataforma tecnológica orientada a ayudar a los hoteles a maximizar su rentabilidad, vendiendo el mayor número de habitaciones al mejor precio posible.

¿Y cómo es el equipo de la empresa?

Actualmente formamos un equipo de 50 personas con oficinas en Salamanca –donde se encuentra la sede central-  y también tenemos oficinas en Madrid, México DF, Bogotá y Miami.

Y en estos años que lleváis, ¿cuáles han sido los principales hitos que ha atravesado la empresa?

Cuando se lanza una start-up tecnológica, el primer reto es saber si la solución que tienes en mente y que estás desarrollando va a tener clientes dispuestos a pagar por ella.

En 2013 tuvo lugar el lanzamiento comercial y conseguimos los primeros clientes. En ese año el objetivo era validar nuestro crecimiento y expansión en España. En septiembre del mismo año cerramos contrato con Iberostar, un hito importante, puesto que se nos abría la oportunidad de dar servicio a toda su red internacional de hoteles. Esto nos permitió dar un salto cualitativo como compañía, ya no solo en la herramienta, fiabilidad y agilidad de la información, sino también en el soporte en diferentes idiomas y franjas horarias.

El siguiente gran hito fue el crecimiento internacional. El primer país por el que nos decidimos fue México, ya que durante 2014 habíamos tenido una fase de aprendizaje allí. En 2015 entramos en las principales cadenas hoteleras en ese país, externalizamos el departamento de soporte y adaptamos las soluciones.

Los siguientes grandes retos fueron Colombia y Estados Unidos. Este último es actualmente nuestro gran desafío. Nos costó mucho vender allí el primer hotel, pero el ritmo de ventas ahora mismo es muy bueno y estamos pensando en un crecimiento del equipo y en abrir diferentes mercados y regiones.

Otro hito importante fue el desarrollo y lanzamiento de lo que denominamos RMS. En este momento tenemos tres tipos de servicio: Pro, Advanced y Premium. En el primero damos información de marketing intelligence. El RMS lo comercializamos en los niveles Advanced y Premium, y ofrecemos recomendaciones sobre el precio óptimo de las habitaciones del hotel. Ya no se trata solo de la venta de datos. A través de algoritmos con tecnología machine learning damos un salto cualitativo como compañía, aportando mucho valor al hotel. 

Imaginamos que habréis tenido dificultades a la hora de desarrollar el negocio, aunque siendo España un país puntero en el sector turístico habréis encontrado también muchas oportunidades.

La unión de big data como tecnología y el turismo como mercado han dado lugar a una fusión muy interesante. Pero si bien es verdad que este mercado es como estar en una montaña rusa -momentos en que estás arriba y otros en que estás abajo-  al final, lo importante es el posicionamiento que vamos alcanzando como compañía, que nos permite ir marcando esa línea ascendente.

Es cierto que ha habido momentos difíciles, bien en la penetración de algunos mercados o en la constitución del propio equipo o en la búsqueda de financiación, pero todos ellos se han ido solventando bien, permitiéndonos llegar hasta el momento actual.

En cuanto a oportunidades, hemos ido viendo en el mercado una evolución de las necesidades. Al principio los hoteles precisaban tener datos para tomar sus propias decisiones, y en estos momentos los datos empiezan a ser como un commodity y es importante aportar un mayor valor a los hoteles, optimizando su rendimiento, gracias a los nuevos servicios que hemos lanzado.

Porque, ¿qué decisiones puede tomar el hotel a partir de esos datos?

Gracias a nuestra herramienta, el hotel puede definir el precio de la habitación, el mercado, el tipo de cliente, el número de noches de estancia... A futuro, las decisiones que ofrezcamos estarán relacionadas con la distribución (canales más óptimos de venta de las habitaciones, fidelización del cliente), así como las inversiones que debe hacer el hotel para mejorar su posicionamiento en el mercado, consiguiendo maximizar sus ingresos.

¿Tenéis competidores nacionales o internacionales?

Existen competidores locales y principalmente internacionales, en función del nivel de servicio. Para el Pro –herramienta de inteligencia de mercado-  hay unos competidores y para el Advanced y Premium –RMS-  nos encontramos con otros, sobre todo americanos.

¿Y cuál es el valor que aportáis a los hoteles? ¿Qué os diferencia?

La principal diferenciación es nuestra orientación al cliente. Somos el único RMS (Revenue Management System) en el que las decisiones van orientadas al cliente final del hotel. También somos el primer RMS que hace la recomendación teniendo en cuenta la calidad del hotel y el comportamiento de reserva de una habitación por parte del cliente. Contamos con una plataforma tecnológica big data que nos permite obtener datos de diferentes fuentes y países y captar muchísima más información que nuestros competidores.

Además, recomendamos precios teniendo en cuenta la información que captamos de los hoteles o información de internet, como la demanda, los precios de los competidores, los comentarios y también sobre la calidad de cada uno de los establecimientos. Cuando una persona va a reservar una habitación por internet, principalmente lo hace por precio y reputación online, pero es muy complicado que se quede y seleccione un hotel, por ello, es importante tener en cuenta su perfil. Pongamos como ejemplo que va a reservar una habitación en Madrid. ¿Cómo va esa persona? ¿Va con su familia y a hacer turismo? Si es así, tendrá unos criterios a la hora de seleccionar un hotel: habitación más grande o parking gratuito o piscina… Ahora bien, si va por motivos de trabajo, los criterios cambian: que tenga un business center o que tenga un metro cercano o que el hotel disponga de wi-fi… Por lo tanto, un hotel es percibido de diferente forma en función del segmento de cliente a quien vaya dirigido y en este sentido, hemos lanzado al mercado el primer índice que mide la calidad integral a partir del perfil del cliente del millón de hoteles del mundo, que es el BQI (Beonprice Quality Index), que nos permite calcular la elasticidad de precios a la que puede vender el hotel en cada momento, en función del segmento de cliente a quien va dirigido. Toda esa inteligencia la aportamos al algoritmo que recomienda el precio.

Entendemos que vosotros estáis más orientados a los hoteles. ¿Cómo convivís con otras plataformas tipo Hundredrooms o Trivago que también ofrecen información, aunque más orientados hacia el cliente?

Nos hemos encontrado con algunas plataformas que, efectivamente, además de trabajar para los usuarios, dan alguna información al hotelero. Sin embargo, se quedan en el primer nivel de servicio. Nosotros aportamos más valor que la información que estas otras plataformas ofrecen, porque tienen una única fuente frente a la multiplicidad de las nuestras.

Estas plataformas hacen recomendaciones a los clientes que buscan una habitación, proporcionándole una ventaja competitiva y ofreciéndole el mismo producto a diferentes precios. En nuestro caso, aportamos valor al hotel, que donde gana más dinero es en la venta a través de su propia web. A través de nuestro servicio Pro facilitamos información al hotel sobre el precio al que se están vendiendo sus habitaciones en esas plataformas, de manera que si alguna de ellas vende por debajo del precio del hotel, pueda contactar con la plataforma y decirle: “Oye, cierra ventas porque no te voy a permitir vender en esos precios”.

Antes habéis comentado que habíais encontrado dificultades a la hora de recibir financiación. ¿Qué papel jugó Enisa en esa financiación y en qué momento se encontraba la empresa?

Matizando, dificultades, lo que se dice dificultades, no, porque gracias a Dios, el mercado y las ventas nos han ido acompañando en el modelo de crecimiento que hemos tenido. Pero es verdad que surgió la necesidad de financiación y conseguimos cerrarla. Sin embargo, es cierto que Enisa fue una de las primeras financiaciones que tuvimos y que supuso un punto de inflexión, ayudándonos a seguir el modelo de negocio y a desarrollar el producto para poder lanzar al mercado las siguientes versiones que necesitábamos. Enisa para nosotros fue un empuje para sacar antes al mercado nuestros productos y para aumentar nuestro crecimiento en ventas.

¿Y cuál ha sido vuestra experiencia con Enisa?

La comunicación con vosotros ha sido muy cómoda y siempre muy transparente. Por otra parte, al haber ido cumpliendo los hitos, todo ha sido mucho más fácil. Cada vez que cerrábamos cuentas os las enviábamos y el seguimiento con vosotros ha sido muy bueno.

¿Cómo nos conocisteis?

Pues es que sois muy conocidos en el mundo de las start-ups. Los propios mentores del Founded Institute que teníamos en la incubadora os conocían y nos recomendaron vuestra financiación para seguir creciendo.

También hemos coincidido en varios eventos con Bruno Fernández, el consejero delegado de Enisa, dando alguna charla conjunta, y la relación ha sido siempre buena. 

En este momento estamos trabajando el siguiente proyecto con Enisa que nos ayude a consolidarnos. Repetiremos, sin duda.

Una visión desde los inicios de la empresa ha sido el financiarnos primero a través de nuestros clientes y en segundo lugar, a través de Enisa, Emprendetur o ICAL, mediante préstamos participativos, de tal manera que no cedamos mucho porcentaje. Pensamos que para ser muy fuertes como compañía en etapas más maduras, necesitamos tener un mayor control de la compañía. En este sentido, Enisa ayuda muchísimo al sector, ya que si en etapas muy tempranas la empresa abre una ronda de financiación, el socio entra ya a un 10 o 15 % y cuando llegue la segunda o tercera ronda, el emprendedor perderá el control de la compañía y la estrategia estará liderada por el inversor. Y no digo que sea más complicado, pero ya el emprendedor no tiene tanto poder. 

¿Cómo os imagináis el futuro de vuestra empresa a corto-medio plazo?

Queremos convertirnos en el líder de soluciones de Revenue Management en el mundo y eso implica seguir desarrollando el producto, pasando a esa evolución que hemos comentado de optimización en precio, en distribución, en fidelización e inversión, pero también hacer esa expansión internacional que ya hemos iniciado. Estamos, como ya hemos dicho anteriormente, en España, México, Colombia y empezando en Estados Unidos. EE. UU. es un gran mercado con muchas oportunidades y en Europa queremos introducirnos en primer lugar en Reino Unido y Alemania y posteriormente en Francia e Italia.

¿Y contempláis la posibilidad de los países asiáticos o de momento no?

Es un mercado atractivo, pero que todavía tiene que evolucionar en cuanto a términos de Revenue Management para poder entrar en el momento óptimo. Es verdad que es un mercado muy interesante porque hay muchos clientes, pero nos lo planteamos en dos o tres años.Acabamos de estar en Harvard haciendo un máster de escalabilidad de compañías tecnológicas y visualizamos la compañía en el medio-largo plazo junto con los players principales del mercado. Estar muy bien conectados y posicionados en Estados Unidos supone jugar en la Champions League para lograr el objetivo de ser el líder en tres años de RMS.

¿Qué consejos daríais a alguien que quiera alcanzar el éxito empresarial?

Es muy complicado. No hay recetas. Podemos dar buenas prácticas que nos han funcionado a nosotros y que cada uno aproveche el consejo para su proyecto.

Desde los inicios en el Founder Institute –ya hace cuatro años y medio- queríamos ser el líder en soluciones que cambie el sector hotelero mediante la automatización de la toma de decisiones. Hoy día, sigue siendo la base y la visión de la compañía. Por eso creemos que el foco es importante. Durante este tiempo ha habido quien nos ha sugerido la posibilidad de trasladar nuestra solución a otros sectores en los que podría funcionar también seguramente, pero hemos dicho que no porque una compañía debe dar solución a un problema, si queremos ser líderes, y más en este momento de crecimiento. Dar soluciones a dos problemas supone reducir la posibilidad de ser el líder a nivel mundial, puesto que se necesita innovar muchísimo, ser muy ágil y aportar un excelente servicio para ser el mejor en solucionar ese problema.

El segundo consejo es la necesidad de una buena formación y experiencia que te permita minimizar los riesgos que vas a tener que afrontar en la compañía.

En nuestro caso, además del Founder Institute; hemos estado también en Cambridge, San Francisco –donde aprendimos mucho de aquel ecosistema-, en Harvard; en Slush (Finlandia). En definitiva, un aprendizaje continuo y tener buenas relaciones para alcanzar el siguiente hito de la compañía son clave.

El tercer tema importantísimo es el equipo y los socios. Para que una compañía tenga éxito a medio-largo plazo los socios son fundamentales. El proyecto debe estar liderado por los socios y si no son complementarios ni comparten la misma visión no podrán tener capacidad de afrontar los problemas de forma conjunta y será muy complicado que la empresa vaya adelante.

Y el talento es algo también fundamental.

¿Os ha sido difícil captar talento?

No ha sido sencillo, pero el hecho de estar en Salamanca también nos ha ayudado para captar algunos perfiles, sobre todo, los perfiles técnicos, puesto que Salamanca es un entorno con dos universidades y hay mucha gente a la que le gustaría quedarse aquí en vez de tener que trasladarse a trabajar a otras ciudades como Madrid o Barcelona. Desde Beonprice damos la posibilidad de desarrollar una carrera y trabajar en tecnología punta en Salamanca. 

También el hecho de que sea en esta ciudad nos ayuda porque hay menos rotación y los salarios son más acordes a las necesidades y al valor de mercado.Creemos que hubiera sido más difícil lanzar un Beonprice en Madrid o Barcelona por la necesidad de encontrar ese talento y, sobre todo, de retenerlo.

¿Cómo veis al emprendedor? ¿Hay que tener madera para ello, se nace así, se aprende...?

Hay que tener madera, pero también es necesario cultivarla. Inquietud y formación son las bases para transformarse en un buen emprendedor. En España estábamos muy acostumbrados al trabajo por cuenta ajena, pero ahora se va incrementando el número de personas que quieren trabajar por cuenta propia y entre todos hemos de ayudar a que ese tejido de emprendedores sea cada vez más fuerte. De hecho, nosotros tratamos de aportar nuestro granito de arena, tanto en Salamanca como en Madrid, dando charlas, mentorizando o yendo a eventos donde contar nuestro caso.

¿Qué características tiene que tener un emprendedor?

Tiene que estar muy enfocado a mercado y a cliente. El emprendedor debe ser un vendedor y tiene que saber leer el mercado muy bien. Una vez encontrado el problema, darle una solución. Además es necesario que sepa gestionar riesgos y tenga determinación, yendo al mercado cuanto antes con el producto y la solución.

Recientemente hemos estado en el MIT y en el C&C - plataforma de espacios que ceden a emprendedores asociados al MIT-, y nos comentaban que el 90 % del espacio lo ocupan universitarios que acaban el MIT. La visión de las universidades de Estados Unidos es trabajar mucho con el método del caso, con una formación proactiva y no receptiva, donde desde el primer día se entrena al universitario para buscar problemas y darle soluciones en equipo. De esta manera, cuando salen a la calle, ellos mismos se sienten motivados para crear su propia empresa y lanzarse al mercado.

En nuestro país la formación tiene que cambiar y evolucionar a un modelo de este estilo y no con la idea de obtener un puesto de trabajo estable en una gran compañía. Es preciso trabajar desde la base de formación para cambiar el modelo de nuestro país.

Vosotros que os habéis movido a nivel internacional y habéis visitado diferentes ecosistemas de emprendedores, ¿encontráis muchas diferencias con relación a nuestro país?

Sobre todo, si lo comparamos con el ecosistema norteamericano, vemos la velocidad. Las cosas allí van mucho más rápido y el emprendedor consigue pasar de la idea a un modelo de negocio verificado mucho antes. Posiblemente porque el mercado es mucho más receptivo a la innovación y a aceptar nuevas soluciones, pero también porque la mentalidad de los emprendedores está más enfocada a ir cuanto antes al mercado (time to market).