"Queremos ser la firma indiscutible, dentro de los yates de vela de iniciación"

¿Cómo surge la idea de Tarsis?

Es un poco curioso, no solo porque nos dedicamos a hacer yates de vela, que no es muy normal. Bueno, nada es normal, tampoco hacer tornillos o lavadoras. Lo que sí que no es normal es que los hagamos en Jaén, en mitad de los olivos.

Vengo de una gran afición náutica y me dedicaba a hacer centros comerciales y grandes cadenas de supermercados. En una época en la que vivía en Canarias compré un yate pequeño de seis metros que estaba destrozado y abandonado en el puerto. De hecho, se lo compré a la Autoridad Portuaria que se lo había quedado porque el dueño había dejado de pagar. Me lo vendieron por unos 1.000 € y los fines de semana me dedicaba a arreglarlo. Me di cuenta de que no era tan difícil y que los materiales con los que estaba hecho eran más o menos asequibles. Como todo en la vida tiene cierta complicación, pero terminas dominándolo y te empiezas a meter en el mundillo de la náutica. También veía que los barcos nuevos valían 24.000 € y había que traerlos de Francia. Arreglando ese barco, comprobé que los materiales no tenían por qué costar más de 6.000 € y que había un abismo entre el coste de fabricación y el precio en el mercado. A eso hay que añadir el “amor patrio”: ¿qué pasa, que en España no sabemos hacer barcos? ¿Solo saben los franceses?

¿Y qué pinta todo esto en mitad de Jaén, donde nos dedicamos a hacer aceite para el resto del mundo? Un día acompañé a mi suegro a comprar una cuba para el tractor, que en teoría nada tiene que ver con un barco. Llegamos a la fábrica y vi que estaba hecha de fibra de vidrio, el mismo material que se usa para los barcos; que esa cuba medía seis metros de largo, que en lenguaje náutico era el mismo tamaño de la eslora de mi barquito y, además, que tenía una parte de abajo y otra de arriba, técnicamente equiparables con el casco y la cubierta de un barco. Es decir, era tan larga como un barco, hecha del mismo material que un barco y con dos piezas como un barco. Cuando a mi suegro le pasaron la factura por 360 € me dije: ¿Cómo es posible que un barco haya que traerlo de Francia y cueste 24.000 €? El barco en bruto se puede hacer aquí, a un coste de partida excelente. Lógicamente, luego habría que añadirle los elementos propios de un velero: mástil, velas, interiores, quilla, timón…

Así comencé a desarrollar la idea del astillero que creamos antes de la crisis, como cualquier otra fábrica: una nave, empleados, materiales… Llegamos a ser los primeros productores de España de veleros. Poco a poco avanzamos y nos convertimos en un gran astillero que vendí antes de la crisis. Los astilleros que se dedicaban al barco de iniciación -que es lo que nosotros hacíamos- cerraron todos con la crisis, en España y en Francia.

¿Cuáles hitos de la trayectoria de la empresa destacarías? ¿Qué oportunidades y dificultades han surgido?

Tras la puesta en marcha del primer astillero, entre 1993 y 1998, el principal hito del segundo proyecto empresarial, a finales de 2014, fue definir el producto y el valor añadido que podíamos dar al mercado. Y por otra parte, crear una empresa que aguantara el chaparrón. Tener ese concepto producto-empresa ha sido fundamental. Dentro de nuestro oficio, fabricamos con moldes muy caros, por lo que es imprescindible tener muy claro el diseño antes de hacer los moldes, analizando lo que hay o no en el mercado y lo que demanda el cliente. Es necesario definir bien todo y  no tener prisas. Este proceso, que nos llevó un año y pico, es crucial, ya que si no delimitas bien el producto lo tiras todo por la borda.

El segundo hito fue luchar con la burocracia. Y me explico. Creo que gran parte del problema de la crisis es que Europa se ha desindustrializado. Todo el mundo conocemos a un montón de gente que es asesor de no sé qué o consultor de no sé qué, pero conocemos a poca gente que haga algo. Incluso, cuando nos los encontramos, es el “tío raro”: “¿Tú qué haces?” “Yo hago tornillos”. Pero ¿hay gente que hace tornillos o que hace ladrillos? Estamos acostumbrados a que todo nos venga de fuera y lo hagan los demás… La producción se ha externalizado, pero además, la normativa europea en este momento es estricta y rígida para poder fabricar, por lo que la gente ha decidido hacerlo fuera. Se da la paradoja de que en Europa, si quieres fabricar, la normativa está solo al alcance de grandes oligarquías. El que quiera fabricar barcos o es uno de los cuatro o cinco grandes astilleros europeos o no tiene acceso ni técnico ni financiero para poder cumplir los requerimientos para llevarlo a cabo.

En nuestra primera experiencia, empezamos -no voy a decir en un garaje, como los de Microsoft- en el patio de los tractores. Hoy en día sería imposible porque es ilegal, ya que la normativa europea marca condiciones como tener una nave especial, extractores… Sin embargo, si vas a fabricar a Marruecos, no se aplica la normativa europea, por tanto lo puedes hacerlo sin problemas, pero el barco sí puede entrar al mercado europeo. Es decir, nos estamos tirando piedras contra nuestro tejado. 

Por tanto, el segundo hito y el más duro, fue conseguir el permiso de fabricación de Bruselas, porque dentro de la náutica recreativa, para poder emitir el marcado “CEE” se necesita un certificado europeo. Marina Mercante nos lo facilitó gracias a la experiencia y el buen nombre que teníamos, pero puede costar tres o cuatro años conseguir ese permiso.

La tercera fase fue llevar a cabo el proceso industrial, es decir, hacer el prototipo, de ahí sacar los moldes y luego la primera unidad. Y, por último, acudir a los grandes salones internacionales como el de La Rochelle, París, o el Náutico de Barcelona.

En cuanto a oportunidades, en España y Francia somos los únicos fabricantes de yates de pequeña y mediana eslora. Aquí estamos solo nosotros y en Francia, Beneteau, el primer productor mundial, con un modelo que compite con el nuestro, aunque la diferencia en precio y ventas es abismal. El nuestro se vende mucho más.

La crisis, en cierta manera, también puede ser una oportunidad, aunque las cifras de venta en el sector hayan caído un 90/95 %, pasando de fabricar hace diez años entre Francia y España unas 400/500 unidades anuales, a 20 unidades en estos momentos. 

De la crisis saldremos algún día y nuestra apuesta ha sido aprovechar la experiencia anterior para estar en primera línea de salida una vez que pase, diseñando un producto acorde con los tiempos. Esto significa que una persona puede tener un barco a un precio relativamente asequible y encontrar en nuestro barco lo que antes había en uno de siete metros –más por menos-.

Por otra parte, queremos que la estructura de la empresa pueda aguantar la crisis, porque la realidad es que hay meses con cinco o seis encargos de barcos y otros meses sin ningún pedido. De ahí que necesitemos una empresa muy flexible y especializada sustituyendo la estructura tradicional de empresa anterior y creando sinergias con empresas que están apuradas o a punto de cerrar, proporcionándoles volumen de trabajo para que se mantengan. A su vez, ellos nos aportan mano de obra especializada y un coste variable. Es decir: tres barcos vendidos, tres barcos facturados, tres barcos cobrados. Así, desgajamos el barco en diversos componentes: tapicería, carpintería, inoxidable, poliéster, etc., que se reparten a talleres diferentes y el ensamblaje final lo hacemos en otros sitios.

Al tener esta estructura de empresa, ¿cómo está conformado el equipo?

Para nosotros, parte de ese equipo es el carpintero, el tapicero, los que hacen los procesos de laminación de poliéster y moldeado de las piezas, etc., aunque jurídicamente no sean parte del equipo. La crisis nos ha hecho cambiar muchos conceptos. El carpintero no está en nómina, no es socio, pero no deja de ser parte esencial de la empresa. En cuanto a los socios, somos dos.

¿Cuál es vuestra apuesta de valor y diferenciación frente a vuestros competidores?

Teniendo en cuenta cómo está ahora el mercado en España y Francia, no tenemos competidores, a excepción de Beneteau. Pero no por ello hemos dejado de diferenciarnos, teniendo muy claro el producto y qué vamos a ofrecer al mercado. Intentamos diseñar pensando en que tenemos mucha competencia, puesto que no sabemos si saldremos de la crisis, si surgirán nuevos astilleros, si nos copiarán…

Uno de los elementos diferenciadores es que nuestro barco está homologado como insumergible; es decir, lo partes en dos pedazos y cada una sigue flotando como un corcho. Otro aspecto que nos diferencia es el diseño del interior. Hasta ahora no había un barco de menos de seis metros que tuviera aseo independiente, cocina con nevera, fuego y fregadero y una cama de matrimonio amplia y grande Es decir, es un barco que ofrece mucho más y completamente revolucionario con respecto a lo que había antes.

En tercer lugar, el precio. Es decir, la estructura de empresa, donde todo está subcontratado, nos permite tener precios bajos y, al mismo tiempo, vender directamente como astillero. Algo en lo que hemos innovado es en los canales de distribución. Tradicionalmente, los astilleros no vendían directamente al cliente, sino a través de náuticas. Esos distribuidores funcionan con márgenes de entre un 20 y un 25 % que, lógicamente, carga el PVP. Cuando nosotros vendemos, sobre todo a través de la web, ese sobrecoste se lo ahorra el cliente, por lo que nuestros barcos vienen siendo un 25% más baratos que los de la competencia. Pero no porque el coste de producción sea menor o porque invirtamos menos en calidad de materiales, sino todo lo contrario, porque estamos eliminando una red comercial obsoleta. Es absurdo que alguien que quiere comprar un barco tenga que ir a un distribuidor que no le aporta ningún valor añadido. El distribuidor, a menudo, vende otros productos además del tuyo y carece de un conocimiento profundo del mismo o no puede responder a ciertas cuestiones como lo puede hacer el propio astillero.

¿Qué supuso la financiación de Enisa?

Pues, sinceramente, todo. Es decir, la inversión que hemos llevado a cabo es de poco más de 100.000 €. Esa inversión se ha ido en gran parte en los moldes, que es lo más importante dentro de nuestro activo, y la financiación de Enisa nos ha dado la oportunidad de estar haciendo barcos. No teníamos medios económicos para hacer la inversión inicial y gracias a Enisa la hemos podido hacer. Si los directivos de Beneteau se llegan a enterar de que hemos empezado con ciento y pico mil euros, seguro que despiden a toda su cúpula. 

No voy a decir que sea un proceso fácil, sobre todo porque al ser muy buenas las condiciones de financiación, como contrapartida, Enisa tiene que hacer que los proyectos pasen muchos filtros. En nuestro caso, yo estaba en la otra cara del filtro y no veía qué era lo que sucedía, excepto que pasaba y pasaba el tiempo.

Ahora estamos pensando en fabricar un nuevo modelo, por lo que quizás optemos por solicitar una nueva ronda de financiación a Enisa. La legislación española ha cambiado y los barcos hasta los ocho metros no pagan Impuesto de Matriculación. Nuestra idea es fabricar un barco de esta eslora con el equipamiento de uno de nueve metros, eliminando este impuesto y ofreciendo lo mismo por la mitad de precio. Otra ventaja es que este tamaño de eslora requiere titulaciones más fáciles de obtener, por lo que pensamos que las perspectivas pueden ser buenas. 

¿Qué proyección tenéis de la empresa y cuál es el futuro que os imagináis por delante?

Empezamos este negocio con la clarísima idea de ser el referente europeo. Cuando digo europeo, quiero decir mundial, porque en la náutica deportiva de vela Europa es el referente mundial. Triunfar en Europa supone triunfar en el resto del mundo. 

Queremos ser la firma indiscutible dentro de los yates de vela de iniciación. Ese es nuestro proyecto a cuatro-cinco años. No podemos ni nos interesa competir con la gran eslora, porque es un mercado muy diferente y nos encontramos muy a gusto en nuestro nicho de mercado, que es el barco pequeño de iniciación. 

Tres consejos que darías para llevar un proyecto empresarial al éxito.

En primer lugar, ser humilde. Puede chocar un poco, pero muchas veces cuando empiezas un proyecto, el ser humano necesita envalentonarse para hacer las cosas. Sin embargo, no hay que confundir la valentía con la temeridad. Por eso, es necesario conocer las limitaciones de uno mismo y tener respeto y admiración por la competencia, sobre todo, cuando lleva años trabajando. Tu obligación es intentar ser el mejor, está claro, pero si no tienes la ambición de hacerlo mejor que la competencia no te metas a hacer nada. Reconoce que debe de tener sus virtudes cuando estaba antes que tú. Sin perder un ápice de ambición empresarial y de valentía y optimismo, hay que ser humilde, pero no para quedarte parado, sino para aprender a sortear las limitaciones y sobreponerte.

En segundo lugar, aprender de los errores. Con el primer barco que fabriqué en el año 94 lo pasé fatal. Lo llevé al Salón Náutico de Barcelona, que en aquel momento era la segunda o tercera feria náutica más importante del mundo en el sector de la vela. Nos habíamos centrado mucho en que el barco fuera insumergible, que fuera robusto, y habíamos descuidado los aspectos estéticos y de acabados. Comparado con los de las grandes firmas francesas, nuestro barco era horroroso de feo.

Entonces, te puedes deprimir y cortarte las venas allí mismo o analizar lo que estás haciendo mal y corregirlo. Todo el día cometemos errores, pero lo bueno es aprender de ellos, hacer autocrítica y evitar justificarlos.

Fundamental y por encima de todo, tener mucha ilusión. Ser conscientes de que somos capaces de hacer lo que nos propongamos, que está en nuestra mano. 

Y un último consejo: tener claro en qué te vas a especializar para ser el mejor. Es fácil decir: “A mí me encantan los barcos y voy a hacer todo tipo de barcos, voy a hacer esto y lo otro…”. La única forma de funcionar hoy en día es siendo el mejor y para eso hay que estar tremendamente especializado, saber cuál es tu producto, tu cliente, tu nicho de mercado y estudiarlo muy bien. Pisar mucho el terreno y no empezar hasta tener claro que el nicho lo puedes dominar y que te lo vas comer.