"Sin equivocarse y sacar conclusiones positivas de los errores cometidos, no se alcanza el éxito"

¿Cuál fue la génesis de vuestro negocio?

Unos amigos tenían un grupo empresarial familiar y uno de los hermanos había montado una franquicia de ropa para niños. Otro de los hermanos, novio de una hermana mía, quería, a su vez, montar una empresa de moda infantil. Necesitaban financiación y acudieron a nuestro padre para pedirle un préstamo, a lo que él contestó que para eso estaban las entidades financieras y que, solo bajo la premisa de entrar a formar parte del accionariado, les dejaría el dinero. Y así empezó todo allá por el año 93.

La empresa empezó a crecer de forma algo descontrolada. Ante la necesidad de incrementar la financiación, también fue creciendo nuestra participación en la compañía y ya en el año 98 mi padre ya tenía el 50 % de la compañía. 

Comercialmente Neck&Neck iba muy bien, pero la parte de gestión era un desastre. Además, ambas familias teníamos visiones muy diferentes sobre la gestión: una muy comercial -“te vendo lo que haga falta y ya veré cómo cumplo las promesas hechas”- y otra parte decidida a introducir procedimientos antes de seguir creciendo. Por este motivo, nos planteamos vender nuestra participación, porque no queríamos terminar mal con aquella familia a la que, por otra parte, estábamos muy unidos. Entonces nos dijeron que eran ellos los que nos vendían su 50 %, porque consideraban que ya había terminado su ciclo.

En esa época, la empresa estaba ubicada en Marbella, lo que suponía una calidad de vida espectacular, pero logísticamente no tenía ningún sentido. Con la creación de la nueva compañía –Neck Child- en el año 2000, decidimos trasladar las oficinas centrales a Madrid. A partir de ahí comenzamos un proceso de expansión y cambios de orden interno, estableciendo procedimientos y otra forma de trabajar, gestionar y reportar.

Cuéntanos los hitos más importantes de Nec&Neck.

A los hitos ya citados de fundación (1993), compra de la empresa por parte del actual Presidente (1998), y traslado de la sede se traslada de Marbella a Madrid (2000), cabe destacar los siguientes hitos históricos:

• 2002: La compañía obtiene el Premio Nacional a la Franquicia Española con mejor Proyección Internacional en la Feria SIF de Valencia.
• 2005: NECK & NECK supera la centena de tiendas, 127.
• 2011: Se inaugura la primera tienda en el continente africano, en Marruecos (Casablanca).
• 2013: Apertura de un centro logístico en Singapur para abastecer el mercado americano, asiático y de Oriente Medio. Expansión internacional: presencia en China, Singapur, Tailandia, Kuwait y Filipinas. 
• 2014: Continua la expansión internacional con la apertura de tiendas en Camboya, Egipto y Guatemala.

El traslado a Madrid fue un cambio complicado e importante para la empresa. Supuso casi empezar de cero, porque la gente que trabajaba en Marbella no quería irse de allí. Tuvimos que contratar a chicos en prácticas durante un par de meses en Marbella para que conocieran la empresa y luego se trasladasen a trabajar a Madrid.

El proceso de internacionalización también fue otro hito destacado. Siempre pensamos que teníamos que crecer fuera de España y, aunque se han sucedido varias fases en ese crecimiento, en el año 2005, cuando ya contábamos con un centenar de tiendas aquí, decidimos salir fuera con tiendas propias en Inglaterra, en Francia y en Italia.

Y luego, están los siete años de crisis con “hitos” casi cada año.

Otro momento importante fue la creación del hub logístico en Singapur en 2013. Fabricamos en todo el mundo, pero la mercancía se importaba a España y desde aquí se repartía a los países donde estamos presentes, lo que suponía una ineficiencia de tiempo y de coste importante. La creación de este hub supone que toda la mercancía fabricada fuera de la Unión Europea y cuyo destino no sea la UE no tenga que pasar por aquí.

Y con la excepción de la época de la crisis, ¿habéis ido creciendo año tras año?

Siempre. Todos los años, hasta que llegó la crisis y entonces el crecimiento bajó.

El proceso de expansión ha sido muy agresivo. Con mucha prueba-error. Somos franquiciadores y lo que estaba de moda antes era: “abro una tienda propia y le doy a la máquina de hacer dinero, que vengan franquiciados y que se clone el modelo.” Pero nos dimos cuenta de que cuando venían los franquiciados a pedir respuestas a problemas que podían tener, con una o dos tiendas propias no teníamos capacidad para dar soluciones.

Entonces cambiamos la estrategia. Cuando empezamos la expansión de la compañía había dieciocho franquicias y seis tiendas propias –una tienda propia por cada seis franquicias- y lo que hicimos fue darle la vuelta y decidimos tener más tiendas propias que franquicias. Ahora estamos en un ratio de tres tiendas propias por franquicia. De esta forma, los problemas que plantean los franquiciados ya han sido detectados y solucionados en las tiendas propias y podemos responderles enseguida.

Por tanto, tenemos una mayor capacidad de gestión y decisión para afrontar problemas y abordar soluciones. 

Dicen que el sector textil también se va recuperando. ¿Lo estáis notando también vosotros?

Lo notamos, pero el problema es que ha cambiado todo en este sector y en los hábitos de consumo que le afectan. Antes, en este sector, los tres primeros meses de temporada eran de alto margen y la gente venía a comprar sin ningún tipo de promoción o descuento. Después había un mes o mes y medio de promoción y lo mismo de rebajas. Ahora, empieza la temporada y el cliente ya está preguntando por las promociones que va a haber. Las ventas empiezan a subir un poquito, pero a base de hacer mucha promoción que repercute en los márgenes. Y hay quien dice: “sube los precios y haz un descuento”. Eso es absurdo, porque el cliente conoce perfectamente nuestro producto. Además, con las nuevas tecnologías pulsas un botón y te informas absolutamente de todo.

Nuestro precio medio es de 30 €, un precio bajo. Si se hacen descuentos, a la fuerza sufren los márgenes.

Al margen de que sabemos que la moda infantil española es fuerte, tiene nombre, marca, prestigio… ¿Cuáles son, en vuestro caso, los elementos diferenciadores, la apuesta de valor que hacéis frente a otras empresas del sector?

Primero que es un producto muy reconocible. El germen de la idea fue vestir a los niños como nos vestían de pequeños a los nueve hermanos que somos, todos bien conjuntados. Neck&Neck propone una forma de vestir muy reconocible, con un producto de muy buena calidad a un precio asequible.

Una ventaja competitiva es nuestro club de fidelización. Tenemos referencias de 500.000 clientes con nombres y apellidos e información sobre sus datos y preferencias de compra. Esta información es valiosísima y más ahora, que estamos haciendo mucha comunicación. Estudiamos mucho el comportamiento del cliente y nos comunicamos con él de forma personalizada.

Háblanos del equipo. ¿Qué importancia tiene en la empresa?

Somos una empresa semifamiliar -porque para ser familiar más de un miembro de la familia tendría que ser accionista y, en este caso, el que tiene todas las acciones sigue siendo nuestro padre-. De los nueve hermanos, cinco estamos implicados en ella como empleados, lo que se refleja en un estilo de trabajo familiar.

El equipo es variado. Cada miembro de la familia nos hemos ganado el puesto que ocupamos. Todos hemos empezado desde abajo. Cuando yo comencé en esto, en Marbella, iba con la furgoneta por los talleres de confección y fui creciendo en la empresa y logrando oportunidades. Actualmente, en el equipo directivo estamos cuatro de los hermanos, lo cual tiene su valor, tanto para bien como para mal, porque también surgen rencillas o problemas.

La Dirección Financiera es ajena a la familia y el profesional que lo lleva está muy comprometido con la empresa. Tampoco son familia los responsables de la Dirección Comercial, la Dirección de Retail, la Dirección de Sistemas, la Dirección de Recursos Humanos y la Dirección Logística. Nuestra familia se ocupa de la Dirección de Diseño -que lo lleva una hermana, aunque no es un puesto directivo-, la Dirección de Nuevas Tecnologías –toda la parte de venta online que está teniendo una proyección enorme- y la Directora de Compras y de Producción.

Adicionalmente, cuando es necesario, nos sabemos rodear de los mejores asesores. En ese sentido, la colaboración con Global Corporate Finance para presentar nuestro proyecto a Enisa ha sido plenamente satisfactoria.

¿Cuáles son las principales dificultades y oportunidades que os habéis encontrado a lo largo de todos estos años?

Obviando la crisis, la principal dificultad ha sido nuestra presencia internacional con filiales y tiendas propias. Pensamos que esto era Jauja, que el modelo español lo podíamos replicar y que iríamos haciendo conocida la marca. Cuando llegaron los franquiciados y se fueron expandiendo, creímos que eso se podía hacer en todos los países a los que íbamos, pero te das cuenta que es complicado que una marca tenga éxito o que desembarques en un país determinado con filiales y tu estilo de trabajo y triunfes.

Después de abrir tienda propia en Portugal, nos fuimos a Francia. Nos pareció más sencillo por proximidad e hicimos un estudio de mercado en profundidad, viajamos allí varias veces… y fue un fracaso brutal. Abrimos seis tiendas en París –con el esfuerzo y el coste que conlleva-, hicimos una enorme campaña de imagen y nos dimos cuenta de que no nos conocía ni “el Tato”. Entonces, o tienes un músculo enorme para aguantar y un pulmón increíble para hacer muchísima promoción, fichar gente local, etc., o es francamente difícil.

La conclusión es que no podemos crecer fuera de España con tiendas propias. Y lo que hemos hecho en los últimos tres años ha sido buscar las mejores empresas en cada país y darles el máster franquicia. Con este modelo de crecimiento no existen límites en ningún país del mundo y hemos experimentado una expansión agresiva en el sudeste asiático. Ahora tenemos muy buenos socios que hacen crecer la marca.

¿Y la filosofía del negocio, del tipo de ropa, encaja de la misma manera en todos los países?

Precisamente, una de las grandes preguntas que nos hicimos fue: ¿qué adaptaciones hay que hacer del producto para distintos países?

Hay un mercado muy marcado que es el de Arabia Saudí, en el que las niñas tienen que llevar vestidos de manga larga, en vez de manga corta, el largo por debajo de la rodilla… Y aunque estábamos dispuestos a hacer esos cambios, se solventó añadiendo unas camisetas interiores del vestido del mismo color.

En China, en donde estamos llevando a cabo una expansión considerable, hablamos con nuestro socio local para saber qué necesitaba que adaptáramos a este mercado. Allí el uso del rojo es una locura y preguntamos: “¿tenemos que hacer más colecciones en ese color?”. Nos dijeron que no. Lo que buscan es moda occidental, que parezca y sea occidental, porque están hartos de marcas chinas con pretensiones occidentales, pero que tienen esos dejes de dorado, rojo o modelos muy recargados. Quieren lo que tenemos en España.

Por tanto, estamos haciendo una colección muy amplia, pero única para todo el mundo.

¿Qué supuso la financiación de Enisa en el momento en que llegó?

Gracias a la financiación de Enisa hemos podido realizar más rápidamente las inversiones necesarias para mejorar la eficiencia de nuestro sistema productivo y facilitar el crecimiento internacional.Nos dio la posibilidad de mirar al exterior con más determinación, ya que como hemos comentadodemás de los masters franquicias y alianzas con socios, también queremos abrir tiendas propias con el partner local, porque hay oportunidades muy importantes en algunos países y no queremos perder ese control. También nos permite abordar la necesaria mejora de los sistemas de información, ERP’s, de todo lo referente al hub logístico en Singapur y por último potenciar el canal de ventas online.

¿Dónde ves a Neck&Neck en los próximos cinco o diez años?

Hay dos mercados por los que vamos a apostar muy fuerte: Estados Unidos y Sudeste Asiático. Ya hemos hecho una incursión en Nueva York de la mano de un grupo judío, que está funcionando muy bien, y después queremos ir a Florida y California.

Hay un tercero, el mercado latinoamericano. Aunque ya estamos en México y Guatemala, queremos ir al sur. Hay un reto que estamos viendo cómo solventar: el cambio de ciclo. Cuando aquí es verano, allí es invierno y debemos decidir qué mercancía se manda. En un mundo tan globalizado y con la información que tiene el usuario a través de internet, no se puede hacer como antes: enviar los sobrantes de la temporada de verano sin que se enteren. Eso no es posible, aparte de que tenemos un público de nivel medio-alto que viaja mucho y conoce perfectamente nuestras colecciones. Por eso, es importante afrontar este reto para definir el producto que se vende en estos mercados.

Y por último, España, donde tenemos que recuperar los pasos atrás de estos últimos años, porque es nuestro principal mercado, ya que representa el 80 % de nuestro volumen de negocio.

En resumen, actualmente, Neck Child vende sus productos en 4 continentes (Europa, Asia, África y América). Con todos los retos comentados, la previsión para 2018 es aumentar el volumen de ventas hasta 25 M€, lo que supone un incremento del 17% respecto a 2015.

¿Cuáles crees que son las claves del éxito de un emprendedor?

Hay muchas, es difícil elegir unas pocas. Pero destacaría la constancia, el esfuerzo, el trabajo, la responsabilidad, la ética… Un empresario tiene que tener bien presente los valores que le han inculcado y cómo reflejarlos también con la gente con la que trabaja. En una empresa familiar, como la nuestra, se ve mucho eso. Nosotros somos igual en la empresa que en casa de mi padre, cuando nos reunimos los fines de semana. Hay unos valores en los que creemos y es importante que se respeten. Pero sin todo lo que he mencionado antes y sin saber equivocarse y sacar conclusiones positivas de los errores cometidos, no se alcanza el éxito empresarial.